Osoby zarządzające w swojej pracy spotykają niemało wyzwań. Jednym z nich jest łączenie szeregu obowiązków związanych z realizacją celów np. sprzedażowych, produkcyjnych i in., z kierowaniem ludźmi, rozwiązywaniem konfliktów, motywowaniem, itp.
Wśród przełożonych spotyka się czasem tych bardzo mocno skupionych na celu, którzy ludzi traktują jak jedno z „narzędzi” do realizacji założeń. Z drugiej strony zarządzających, którzy są nastawieni głównie na dobre relacje z ludźmi. Dla tych drugich ważna jest atmosfera w pracy. Mają oni jednak duży problem w przekazywaniu trudnych informacji czy egzekwowaniu ustaleń. Żaden z tych modeli nie jest do końca dobry. Jednak przypadki takich kierowników zdarzają się, przysparzając zarządzającym niemało kłopotów.
„Miękki” kierownik
Ten artykuł poświęcony jest kierownikowi, który ma tendencję do „miękkich postaw”, ulegania. Chcę przybliżyć w nim sposób zachowania takiej osoby. To, gdzie leży źródło jej specyficznej postawy? Jakie problemy ma najczęściej i jak może sobie z nimi radzić? Dlaczego czasem z trudem przychodzi jej przekazywanie trudnych informacji? Łatwiej jej zrobić coś za innych niż wyciągnąć konsekwencje?
Z życia firm
Bardzo miły człowiek, kierownik zespołu projektantów, podczas ćwiczenia z delegowania skarży się na pracowników, którzy nie stosują się do jego poleceń. Zaczynamy analizować jego przypadek. Mężczyzna podaje przykład – po zakończeniu projektu podlegający mu ludzie mieli robić raporty. Kilka osób postąpiło zgodnie z ustaleniami, kilka niestety nie. Co zrobił w przypadku osób, które nie piszą raportów? Pisze za nich. Łatwiej mu bowiem zrobić coś za innych, niż przeprowadzić z nimi wyjaśniającą rozmowę i wyciągnąć konsekwencje.
Właściciel firmy w obawie przed zatrudnieniem zbyt surowego, niekomunikatywnego kierownika zespołu handlowego, „skusił się” na przyjęcie serdecznego, otwartego, potrafiącego nawiązać kontakt z ludźmi mężczyznę. Kilka miesięcy później kierownik nie tylko nie kierował pracą zespołu, ale stał się „kumplem” osób w nim pracujących, delegowanym regularnie przez pracowników do tłumaczenia niezrealizowanych zadań przed właścicielem.
Po kilku miesiącach jego mizernych zarządów, właściciel firmy postanowił zmienić kierownika. Zrekrutowaliśmy osobę, która oprócz umiejętności związanych z komunikowaniem się z ludźmi i motywowaniem ich, posiadała jeszcze zdolność konsekwentnego realizowania zadań. Umiała wyznaczać cele zespołowe, kontrolować ich bieżące wykonanie. Wspierać ludzi w realizacji zadań, ale też rozliczać. Znalazła złoty środek w nastawieniu na realizację zadania, a z drugiej strony – na ludzi. Jej kierowanie zespołem przełożyło się na wzrost wyników sprzedażowych.
Różne oblicza
Wiele razy zdumiewało mnie to, że ta sama osoba wobec jednego człowieka pozwala sobie na niedotrzymywanie zobowiązań, nadużywanie czyjejś cierpliwości. W stosunku zaś do innej osoby, potrafi być dużo bardziej odpowiedzialna, konsekwentna, terminowa etc. Dlaczego? Wie doskonale, z kim i na co może sobie pozwolić. Jeśli więc pracownik wyczuje, że ma do czynienia z kierownikiem kontaktowym, może wykorzystywać jego „miękkie serce”. Ludzie po części będą traktować nas tak, jak im na to pozwolimy.
Ten typ tak ma
Według jednej z ciekawszych typologii, opracowanej przez Tamarę Lowe, eksperta w dziedzinie motywacji, wśród ludzi wyróżnić można m.in. tzw. typ kontaktowy, którego głównym dążeniem jest budowanie dobrych relacji z ludźmi. Osoba taka nie chce się nikomu narazić, nikogo obrazić, nie lubi sytuacji trudnych, konfliktowych. Ceni sobie miłą atmosferę w pracy. Jest bardzo empatyczna. Każdą sytuację analizuje nie tylko ze swojego punktu widzenia. Z łatwością „wchodzi w skórę” drugiej strony, przeżywając coś za siebie i za nią. Problem analizuje nie tylko racjonalnie, ale też emocjonalnie. Woli pomagać niż wymagać. Zdarza się, że miewa problemy z asertywnością, otwartym mówieniem, że coś jej się nie podoba. Boi się, że to naruszy jej dobre relacje z ludźmi.
Już po tak krótkiej charakterystyce można się domyślać, że choćby ze względu na cechy osobowości, człowiek taki może mieć trudności z byciem wymagającym, z wyciąganiem konsekwencji, ze stanowczością. Częściej niż inni – co jednak nie musi być regułą – ma tendencję do „miękkiego” zarządzania. A niestety niektórzy pracownicy wyczuwając taką postawę, mogą ją wykorzystywać.
Czy „kontaktowiec” może być dobrym kierownikiem?
Ostatnio na szkoleniu uczestnik zadał mi pytanie, czy w takim razie osoby tzw. kontaktowe powinny zajmować się zarządzaniem ludźmi? Nie ma ku temu przeciwwskazań. Po pierwsze nie muszą mieć tych skłonności, o których wspomniałam powyżej i co za tym idzie – problemów z nich wynikających. Po drugie przez liczne sytuacje mogli już wypracować w sobie umiejętności niezbędne do bycia konsekwentnym i wymagającym. Po trzecie, nawet jeśli brakuje im asertywności itp., gdy tylko zdecydują się nad nią pracować, mogą nauczyć się pożądanych cech i zachowań.
Każdy ma w sobie coś, co wymaga zmiany i doskonalenia. Ludzie idealni nie istnieją.
Zarządzanie kolegami
Typ kontaktowy, który na kierownicze stanowisko został wybrany spośród członków funkcjonującego już zespołu, może mieć trudności w kierowaniu pracownikami, z którymi wcześniej pracował na równorzędnych stanowiskach. Musi odnaleźć się w roli zarządzającego swoimi kolegami, co jak przyznają niektórzy z „kontaktowców”, nie przychodzi im łatwo. Pracownicy przyzwyczajeni do pewnych standardów mają czasem problem zafunkcjonować w innych okolicznościach i rozliczać się przed osobą, z którą do tej pory realizowali zadania „ramię w ramię”. Kierownicy kontaktowi muszą jednak wejść w nową rolę. Uświadomić sobie, że teraz przed nimi stoją trochę inne zadania do wykonania i są odpowiedzialni nie tylko za swoje wykonanie pracy, ale także za kierowanie ludźmi. Dla nich samych, szczególnie na początku, rola ta może być niewygodna. To co mogą zrobić, to przestać zastanawiać się nad tym, co pomyślą ich koledzy, jak to przyjmą, a przenieść swoją uwagę na to, by razem z zespołem efektywnie realizować cele. Wielu zachowań i postaw będą musieli się nauczyć, ale prawdziwe jest powiedzenie, że „trening czyni mistrza”. Ważne by przed nim nie uciekać i być konsekwentnym w ćwiczeniu potrzebnych umiejętności.
Rozstań się z tą myślą
Barierą, która blokuje czasem „kontraktowców” przed stanowczością i konsekwencją może być obawa, że swoim zachowaniem urażą drugą osobę. Że pracownik może się na nich obrazić. Że mogą mu zrobić krzywdę. W tym miejscu zadam pytanie – czy rozwój i zmiany w sobie nie zawdzięczamy m.in. osobom, które od nas czegoś wymagały? Dlaczego więc nie dać szansy innym ludziom na rozwój? Czy mogą poczuć się urażeni? Mogą. Ale czy i nas wiele razy coś nie zabolało, co potem jednak okazało się bardzo cenne?
Ważne by w tym miejscu podkreślić, że bycie wymagającym, konsekwentnym nie oznacza, że ktoś nie liczy się z ludźmi. Bardzo często w życiu szanujemy bardziej osoby, które dotrzymują ustaleń i je egzekwują, nawet jeśli nie są one dla nas do końca wygodne. Cenimy nauczycieli wymagających, ale sprawiedliwych i zaangażowanych w nauczanie.
Zobacz pozytywne strony
Zamiast skupiać się nad negatywnymi aspektami danego zadania, zwróćmy uwagę na korzyści, które ono przyniesie. Nikt nie doszedłby do celu, gdyby koncentrował się tylko na tym, jaką cenę musi zapłacić za jego realizację. Sportowcy, którzy odnoszą sukcesy wskazują często, że trzeba analizować to, co musimy zrobić, by zwyciężyć. Przede wszystkim należy jednak patrzeć na rezultat, na pozytywne strony „medalu”.
Pierwsze kroki do zmiany
Zmiana zaczyna się od uświadomienia sobie swoich słabości. Zrozumienia, w czym tak naprawdę tkwi nasz problem. To zdanie tak samo jak wydaje się być proste, ma też ogromne znaczenie. W opisywanym w tym artykule przypadku ważne jest, by umieć wskazać momenty i sytuacje, w których mamy kłopoty z asertywnością, ulegamy.
Następnie niezbędna jest chęć do pracy nad sobą. Bez determinacji nie osiąga się prawie żadnych zamierzeń. Dla „kontaktowców” jednym z wyzwań będzie konsekwencja, nawet gdy wiązać się ona będzie z nieprzyjemnymi odczuciami spowodowanymi czyimś niezadowoleniem.
Na pewno bardzo ważnym jest nieuciekanie z miejsc wyzwań, przekazywania trudnych wiadomości, wyciągania konsekwencji, otwartego mówienia o oczekiwaniach. Jasne określanie zasad i trzymanie się ich.
Praktykowanie. Wyciąganie wniosków i naprawianie błędów.
Jak się tego nauczyć?
Kto z kim przestaje…
Takim się staje. Na pewno nieraz obserwowaliśmy przypadki, w których dwie osoby, różne pod kątem osobowości i zachowań po dłuższym czasie wspólnego przebywania, w niektórych kwestiach zaczynają zachowywać się podobnie. Jednym więc ze sposobów na wyrobienie w sobie pewnych cech jest częstsze spędzanie czasu z osobami, które nie mają problemu z asertywnością, konsekwencją, stanowczością.
Podczas jednego z ostatnich szkoleń, kierownik działu przyznał, że swoją pewność i konsekwencję w zarządzaniu ludźmi zawdzięcza osobie, z którą pracuje w jednym pomieszczeniu. Osoba ta potrafi być bardzo stanowcza i asertywna i to przez częste przebywanie z nią uczy się zachowań, których wcześniej nie miał w zwyczaju.
Dobra rada nie zaszkodzi
Dużą zachętą do zmiany może być rozmowa z osobą, która miała podobny problem i udało jej się go rozwiązać. „Przykład z życia” potrafi działać bardzo motywująco i być podpowiedzią, jak nauczyć się zachowywać w pożądany sposób. Ważne przy tym, by dobrać właściwe narzędzia pod swoim kątem.
Proceduralnie
Osobom, które najlepiej odnajdują się w świecie schematów, przepisów, są dokładne, uporządkowane, lubią jasno, konkretnie określone zadania, w postępowaniu z ludźmi mogą pomóc procedury. Te mogą wypracować np. obserwując ludzi, którzy są mocni w obszarach, nad którymi oni chcą pracować. Jak się wtedy zachowują? Jakim tonem głosu mówią? Jaką mają postawę? Co mówią, kiedy grzecznie, ale stanowczo odmawiają? Jaki mają wtedy wyraz twarzy? Jak gestykulują? Jaka postawa ich cechuje? Tych pytań można mnożyć wiele. Ważne jest jednak, by zadając je sobie, obserwując innych, ustalić konkretne wskazówki do właściwych zachowań i wprowadzać je w życie jak instrukcję obsługi.
Czy będzie łatwo? Niekoniecznie. Zmiany, które człowiek musi wprowadzić w swoim sposobie zachowywania się, mentalności bywają najtrudniejsze, ale nie oznacza to, że są nierealne. Ważne jest jak bardzo ich chcemy i czy jesteśmy zdyscyplinowani i konsekwentni w ich wprowadzaniu.
Szkolenia
W ćwiczeniu asertywności, konsekwencji etc. nie sposób nie wspomnieć o szkoleniach, coachingu i innych tego typu narzędziach. To szansa, by doskonalić obszary, w których jesteśmy słabi. Nie tylko możemy korzystać z wiedzy trenera, ale także brać udział w warsztatach, na których ćwiczone są pożądane kompetencje. One są okazją do żywej interakcji z ludźmi i przełamywania swoich barier. Ważne jest, by wybrać najlepszy pod kątem naszych potrzeb program szkoleniowy i szkolenie, które będzie miało po części charakter warsztatowy. Dla uczestników szkolenia są także okazją do lepszego poznania siebie, zrozumienia swoich słabości, ale też mocnych stron. Kolejno zaś do ustalenia planu zmian.
Nagraj się i posłuchaj
Zdarza się, że czasem nie zdajemy sobie sprawy z tego jak dziwnie czy też niepoważnie brzmimy, dopóki nie posłuchamy siebie. Może by więc tak siebie nagrać? Narzędzie to może wydawać się zabawne, ale niektórym naprawdę pomaga. Pomaga zdać sobie sprawę ze swojego problemu. W komunikowaniu z ludźmi i egzekwowaniu ustaleń ważny jest m.in. ton głosu, pewność, którą można w nim usłyszeć. Kiedy nagranie pokaże nam, że egzekwując coś od ludzi brzmimy nie stanowczo, ale niemalże przepraszająco, wiemy już, że ton głosu to jeden z aspektów, który musimy ćwiczyć. Nagrywać siebie można podczas autentycznej sytuacji, bądź wyobrażając ją sobie i odgrywając scenkę.
Wiele razy słuchałam negocjacji czy w ogóle komunikacji ludzi, którzy mimo swoich bardzo mocnych argumentów „nie przebili się” z nimi w dyskusji z drugą osobą czy grupą osób. Co było powodem? Ton jakim je komunikowali. Brak pewności siebie.
Skąd może wynikać taka postawa
Tendencje do ulegania mogą mieć różne źródło. Ich przyczyna może tkwić w niewzmocnionych i niećwiczonych słabościach „kontaktowca”. Może mieć też korzeń w niskim poczuciu swojej wartości i związanym z tym szukaniem akceptacji u ludzi za wszelką cenę.
Wyjścia w tej drugiej sytuacji mogą być różne. Po pierwsze można cały czas pozwalać na złe traktowanie. Można też tak wiele razy cierpieć z powodu wykorzystywania naszych słabości przez ludzi, że w końcu powiemy temu: dość i wyćwiczymy w sobie mechanizmy obronne. Ponieważ jednak chorobę najlepiej wyleczyć na poziomie jej przyczyn a nie skutków, warto zająć się samym tematem swojej wartości. Prawdziwym jest to powiedzenie, że jeśli sami nie szanujemy siebie, swojego czasu, zdania, trudno będzie uzyskać szacunek ze strony innych. Ważne jest wtedy, by najpierw odbudować swoje poczucie wartości. Zacząć siebie szanować. Nie jest to proces łatwy, ale możliwy do przejścia.
Chcieć to móc wiele
Raz jeszcze podkreślę, że typ kontaktowy może zarządzać ludźmi. W różnych firmach spotykam „kontaktowców”, którzy radzą sobie dobrze z kierowaniem ludźmi. W ich kompetencjach są pewne obszary, nad którymi muszą bardziej pracować, ale jak najbardziej są one realne do wyćwiczenia. W artykule przedstawiłam kilka z narzędzi, które mogą w tym pomóc.
Jeśli jednak w pracy z ludźmi dana osoba nie lubi wymagać, egzekwować wykonania zadań, koordynować pracy pracowników i nie chce się tym zajmować, może lepiej, by odpowiedziała sobie na pytanie, czy chce w takim razie pełnić funkcję kierownika? Mówi się: nic na siłę. I sporo w tym prawdy. Bowiem aby pracować nad tym, co utrudnia nam pracę, trzeba przede wszystkim chcieć i zacząć nad tym pracować. Rezultaty mogą zadziwić nas samych.
Agnieszka Kubicka
www.agnieszkakubicka.pl
O Autorze
